Nella maggior parte delle aziende, quando si parla di benessere dei dipendenti, l’attenzione va quasi sempre al team. Più raramente ci si chiede chi sostiene chi guida quel team: il manager, la figura su cui in realtà si concentra il maggior impatto sul clima e sulle performance di tutta l’organizzazione. Eppure è proprio su questo livello intermedio che si gioca gran parte della partita: un middle management lasciato a sé stesso, per quanto tecnicamente preparato, difficilmente riesce a trasferire al team la stabilità e la chiarezza che un buon clima di lavoro richiede.
Il manager: la variabile che spiega tutto
Secondo Gallup, il coinvolgimento di un team dipende per il 70% dal proprio manager: più di ogni altro fattore organizzativo, è la qualità della relazione con chi guida a determinare quanto le persone si sentano motivate, sostenute e produttive. È un dato che ribalta la prospettiva più comune, secondo cui il benessere si costruisce con iniziative rivolte alla generalità dei dipendenti: la leva più potente, in realtà, passa dalle competenze di chi ha responsabilità di squadra. Non è un dettaglio da poco, se si considera che il basso coinvolgimento dei lavoratori costa all’economia globale circa 10.000 miliardi di dollari l’anno, quasi il 9% del PIL mondiale (Gallup): agire sulla leadership intermedia significa, in concreto, agire sulla voce di costo più grande e meno visibile che un’azienda si trova a gestire.
Un ruolo sotto pressione, spesso in silenzio
Il problema è che i manager stessi non stanno bene. Il coinvolgimento globale dei manager è sceso dal 31% al 22% tra il 2022 e il 2025 (Gallup), un calo che nessuna categoria di lavoratori ha registrato con la stessa intensità. In Europa, solo il 13% dei lavoratori si dichiara coinvolto nel proprio lavoro, e in Italia si scende all’11%. Sono numeri che raccontano una fascia intermedia schiacciata tra obiettivi da raggiungere, persone da gestire e un supporto che raramente arriva, perché culturalmente si dà per scontato che chi guida non abbia bisogno a sua volta di essere guidato. A livello globale, il 41% dei lavoratori dichiara di provare stress quotidiano legato al lavoro (Gallup), una percentuale che tra chi ricopre ruoli manageriali tende a essere ancora più alta, complice il doppio carico di dover raggiungere risultati e, allo stesso tempo, tenere insieme le persone che li devono produrre.
Le competenze che fanno la differenza
Gestire lo stress del team richiede, prima di tutto, saper gestire il proprio. Un manager che non riconosce i segnali di sovraccarico in sé stesso difficilmente li intercetta nei collaboratori, e tende a riprodurre nel gruppo le stesse dinamiche disfunzionali che vive in prima persona. Un percorso di sostegno psicologico strutturato lavora proprio su questo doppio livello: da un lato le competenze pratiche di gestione dello stress e delle dinamiche di squadra, dall’altro un lavoro più personale di conoscenza di sé, dei propri punti di forza e delle proprie vulnerabilità, spesso trascurato in favore di formazioni puramente tecniche. Non a caso, tra le azioni che Gallup stessa raccomanda alle aziende per invertire il calo di coinvolgimento c’è proprio quella di aiutare le persone, manager compresi, a scoprire e valorizzare i propri punti di forza, anziché concentrarsi solo su ciò che non funziona. Conoscere le proprie vulnerabilità non significa esporle, ma imparare a riconoscerle prima che diventino un punto cieco: il manager che sa in quali situazioni tende a reagire con rigidità, evitamento o eccessivo controllo può correggere la rotta prima che l’effetto ricada sul team, trasformando un limite personale in un’informazione utile alla gestione quotidiana.
Anche una questione di formazione
Questo aspetto ha anche un risvolto normativo. L’art. 37, comma 7, del D.Lgs. 81/08 impone al datore di lavoro di garantire a dirigenti e preposti una formazione adeguata e specifica in relazione ai propri compiti in materia di salute e sicurezza sul lavoro. Dal momento che lo stress lavoro-correlato rientra tra i rischi da valutare e gestire, questa formazione include sempre più spesso anche le competenze necessarie a riconoscere e gestire il disagio psicologico all’interno del proprio team: non si tratta quindi solo di una buona pratica di leadership, ma di una competenza che rientra, almeno in parte, tra gli obblighi formativi già previsti dalla normativa. Un preposto o un dirigente formato esclusivamente su aspetti tecnici della sicurezza, ma privo di strumenti per leggere i segnali di disagio psicologico nel proprio team, resta esposto a un vuoto formativo che la sola compliance documentale non riesce a colmare.
Da dove parte un percorso efficace
Un percorso di supporto psicologico per manager funziona quando combina strumenti diversi: colloqui individuali per lavorare su stress, priorità e relazioni difficili con il team; strumenti di autovalutazione che aiutino a mettere a fuoco punti di forza, aree di miglioramento e stile di leadership prevalente; un lavoro sugli obiettivi personali e professionali, per capire non solo cosa raggiungere ma anche il modo più sostenibile per farlo, evitando che il prezzo del risultato sia il proprio equilibrio psicologico.
La cadenza conta quanto i contenuti: un percorso occasionale, attivato solo nei momenti di crisi acuta, difficilmente produce lo stesso beneficio di un accompagnamento continuativo, che permetta al manager di portare in seduta le situazioni reali mentre accadono e di verificare nel tempo se le strategie adottate funzionano davvero. Investire su questo livello, prima ancora che sul team nel suo complesso, è spesso il modo più efficiente per migliorare il clima aziendale: un manager più consapevole di sé e meglio attrezzato a gestire lo stress diventa, quasi automaticamente, un manager più capace di sostenere chi lavora con lui.
